1、定制家具行业的演变及发展：定制家居行业过往是依托于工业化增长发展并壮大的（称为“1.0时期”），当前正在切换至以用户运营/消费思维为特征的（称为“2.0时期”）。这种变化，是深刻且持续的。

1.0时期和2.0时期的成长要素与差异分析

1.0时期：

（1）行业特征：显性红利+消费升级趋势+低渗透率下的替代逻辑：定制家居企业在1.0时期的成长，是工业化路径上的成长，基于显性的市场红利（房地产大周期）和流量红利（门店作为主渠道高效获客)，在消费升级的大趋势下，持续地通过渠道和产能的扩张获取市场份额。与此同时，企业持续对生产供应链进行优化和改善，生产成本不断下降，从而形成性价比的相对优势，并实现对成品及木工打制类产品的部分取代，提升了市场渗透率和占有率。

（2）大营销、大渠道、大产品的竞争策略：受显性市场红利、渠道红利的驱动，1.0时期的定制家居企业以多开店、拓产能、前后端一体化及品类延伸为主要增长策略，通过渠道覆盖、产能支持、订单快速周转以及产品性价比提升实现快速增长。这一阶段，营销方式、渠道策略和产品呈现方面，体现出一定的同质化。

（3）定制家居企业1.0时期形成的核心能力：渠道扩张能力：一定数量的经销商队伍；充分下沉的门店布局；能提供基础服务的产业从业人员；资金及品牌影响力的初步沉淀。供应链管控能力：以较低的成本生产出满足消费者一定个性化需求的产品；全国多基地布局，支持产能，缩短服务半径；运营效率改善，主营业务毛利率持续提升。综合运营及服务能力：通过柔性生产保障订单交付效率；初步形成前后端环节协同。

2.0时期：

（1）行业特征：存量竞争+新消费群+流量碎片化+价值链重塑：

行业发展有利因素分析

过去20余年，中国家装需求的增长主要由新房销售带动，工程渠道是当前家居企业最稳定的收入来源之一。2016年以来，宏观层面提倡“房住不炒”，微观层面出台“三道红线”等监管新规，一定程度抑制了房地产开发商购置土地、新盘开发的积极性。未来，新房销售的拉动将会减弱，工程渠道进入品牌加速出清阶段，综合服务能力强的龙头企业将进一步拓展份额。

从更宏观的维度来看，我国城镇化率已超过60%，人口出生率、自然增长率连续四年下降，未来适龄的购房人口可能较难达到至以往的高水平，行业整体进入存量竞争。行业增长动力的变化可能带来市场格局的调整，家居企业需要布局更多渠道、涵盖更多家装环节。新消费群：消费者代际转移

随着最后一批80后在2019年步入30岁，主力消费群体正在发生代际转移。90后、95后作为新的主力消费群，审美、行为、习性与上一代消费者显著不同。年轻消费者更崇尚简单自然的生活方式，产品的环保及可持续特质正在受到越来越多的关注；他们注重内容种草、圈层推介、主观喜好和情感体验，以“我喜欢”而非详实具体的要素来解释消费行为；中规中矩、同质化的品牌逐渐丧失竞争力，有调性的“潮牌”快速成长。取悦年轻人成为各品牌的重要战略，不能适配新消费人群、不断焕新的品牌将面临危机。

中金企信国际咨询公布《2021-2027年中国定制家具行业市场发展深度调查及投资战略可行性报告》

入口碎片化。家居家装产品属于低频次消费品，单价高、重决策、复购率低，当前，消费者从设计灵感、品牌挖掘、口碑研究，再到产品考察、付款、配送以及售后的每个环节，已形成线上和线下多渠道多触点全面融合的现象，且不同触点间的切换转化也更加频繁。消费场景多元化和消费行为碎片化在持续，各类前置流量入口（家装、精装、整装、社群营销、小区获客、互联网获客等）对家居卖场、实体门店造成较大冲击。

消费行为分化。我国巨大的地区差异导致经济发展不同步，受疫情影响，消费行为分化进一步加剧：刚需型客户更加强调产品性价比，而改善型客户愿意为设计/材质/品牌支付更高溢价，

市场同时涌现出强调极致性价比及主打高端定制的家居品牌。一方面，家居企业需要通过品牌矩阵调整，不断适配消费者分化的需求；另一方面，家居企业需识别需求侧管理带来的政策红利，未来内需市场的多层次共同繁荣将带来新的增长机会。

产业价值链重塑：5-6年的高速增长带动全产业链的成熟，主流定制家居品牌的智能制造能力、板材利用率、一次安装成功率已达较高水平，供应链优化带来成本下降的边际效应在递减，不同品牌之间的材料或者单品价格差异并不明显；但影响消费决策的体验细节在逐渐增多，服务环节差异化成为影响成交的关键要素。

虽然竞争者众，但定制家居行业集中度、用户满意度、龙头品牌占有率并不高；究其原因，多数企业至今仍然未能规模化地提供高品质服务。企业正在以用户思维重新梳理、定义组织行为，并围绕用户进行全价值链管理。

同时，外部环境的不确定性导致一部分中小规模、地方性品牌企业出现经营压力，行业内甚至跨界的并购整合活动增加，当前“大行业、小公司”的格局有可能被重塑。

（2）行业演变路径和成长战略选择：家居消费的主要用户可以切分为大宗客户和零售客户两种，而家居消费的主要内容可以划分为精装市场（基装+硬装）和精装后市场（以下简称“泛全屋定制”）。根据消费内容，未来的客户可划分为四类：①毛坯房客户，需求从基装到定制、成品、软装（泛全屋定制）全解决的整装服务，或者基装、泛全屋定制等各部分独立的零售服务。②精装房客户，主要需求是定制及定制后的产品与服务。③老房改造客户，需求局部改造和泛全屋定制服务。④大宗客户，需求广义建材产品的配套安装等服务。

贴近上游的竞争策略：①关系经营。与房地产开发商（尤其是头部开发商）形成深度战略合作，沉淀稳定的订单来源。②成本压缩。利用批量化生产压缩成本，利用财务管理水平压缩资金周转成本，向客户提供高质量低价格的产品。③稳定交付，快速响应。高效协同进场设计、配送发货、安装质检等各环节，并与不同品类的供应商做好互动衔接，不影响房屋交付进度。选择贴近上游大宗客户的品牌方，核心竞争策略是规模化成本优势和客户要求快速响应，竞争聚焦于后端运营。

贴近下游的竞争策略：①小而美的单品类运营思路。专注单一品类的运营，以核心产品为支撑点，在爆款单品的持续迭代优化过程中深挖品类宽度。以专注、工匠精神等作为品牌标识，着力于满足消费者的特定需求，以产品、口碑驱动企业在细分市场获得持续增长。选择小而美的单品类零售运营思路，核心竞争策略是产品力，通过特色产品获得消费者认同。②综合性的家居解决方案运营思路。积极丰富产品品类，以场景式、沉浸式的零售终端为媒介，向客户销售生活方式提案，使品牌脱离物理产品的限制、成为生活方式的象征。选择综合性的家居解决方案运营思路，核心竞争策略是用户洞察和零售运营能力，捕捉用户深层次需求，并且通过高质量的零售终端进行转化。

品牌定位和策略路径之间并无优劣之分，在方向选择上，需要充分考虑自身禀赋，在战略执行上，需要耐心与战略定力。“好莱客”品牌，自定位为综合型的泛全屋定制零售服务商，致力于贴近市场与用户需求，通过优质的产品和设计，占据“精装后市场”的第一个入口。“千川”品牌，凭借35年品牌沉淀和卓越的工程业绩，在大客户领域培育了良好口碑、载誉无数，致力于服务房地产开发商客户，为其提供优质的木门产品和服务。

（3）2.0时期的核心能力建设：

消费者洞察能力：基于消费者的深度洞察开发产品和服务。全域精准营销能力——流量捕获及高效转化：从吸收经销商、依赖卖场自然流量的传统模式中迭代，建立全链路、精准、高效的立体全渠道体系。用户留存能力：提供优质家居场景，通过零售终端让用户多体验、多停留，使用户沉浸于品牌审美和价值主张之中，并借此提升消费频率。内容运营能力：产出长线内容，持续输出品牌背后的故事、文化内涵以及品牌代表的态度，从而成为消费者心中的文化符号。快速应答碎片化触点上消费者声音，沉淀超级粉丝、形成用户圈层，与消费者、KOL共同构筑品牌形象。

多品类集成运营及柔性供应链整合能力：持续延展覆盖空白品类，实现多品类的风格一体化、品牌一体化、渠道一体化；同时加强供应链整合，严选优品以满足多样化需求。数字化战略及智能科技应用：以数字化技术驱动品牌全方位的成本优化和效率提升，且对重大技术变革能作出率先探索或整合。